Архив   Авторы  
Карлос Гон предпочитает лично проводить тест-драйв новых моделей. Вверху: глава альянса испытывает новинку от Nissan (Лиссабон, май 2008 года). Справа: конвейер завода Nissan в японском городе Карита

Брачный контракт
Дело

Альянс Renault и Nissan - уникальный пример успешного партнерства в мировом бизнесе



 

Около 6 миллионов автомобилей в год продает альянс Renault - Nissan, это почти 9 процентов мирового рынка. Вклад японской стороны - марки Nissan и Infiniti, французской - собственно Renault, Renault Dacia (Румыния) и Samsung (Южная Корея). А вскоре это разноплеменная семья пополнится и российскими моделями. В России Renault - Nissan принадлежит московский завод «Автофрамос», отчасти «АВТОВАЗ» - его блокирующий пакет акций стал франко-японским, а скоро к альянсу присоединится ОАО «ИжАвто». При этом известная нам всем марка «Лада» не пропадет. Такова позиция Карлоса Гона, главы концерна Renault - Nissan: «Сохраняя национальные марки, совместными усилиями идти вперед». C покупкой доли в «АВТОВАЗе» франко-японский альянс доведет выпуск своей продукции до 7 миллионов машин в год и станет третьим по величине мировым производителем автомобилей после Toyota и General Motors. А ведь начинался этот штурм автомобильного олимпа ох как непросто...

Традиции и амбиции

Японцы составляют небольшую, но весьма активную часть парижского населения. В этом достаточно убедиться, попав в район улицы Святой Анны или в квартал Богренелль. Тут на каждом углу японский ресторан, где можно отведать пельмени геза и мраморную телятину, магазинчики, торгующие бледной лапшой и крепчайшей водкой из сладкого картофеля, турагентства, предлагающие посетить Страну восходящего солнца. Японцы в Париже - экономисты и художники, стилисты и инженеры - чувствуют себя вполне органично. Впрочем, даже для них состоявшееся в конце 90-х годов прошлого века сватовство Renault к Nissan стало сенсацией.

Специалистам из мира автомобилестроения было от чего удивиться. Незадолго до этого провалились переговоры о слиянии Renault со шведским автогигантом Volvo. Уж если европейцы не смогли договориться друг с другом, то как можно было пытаться соединить столь непохожие бизнес-культуры. Смущали разные весовые категории и уровень притязаний «жениха» и «невесты». Если за Renault закрепилась репутация автопроизводителя, чьи амбиции не простираются далее Европы, то Nissan традиционно представлялся мощным азиатским драконом, готовым к броску на новые рынки и континенты. На поверхности все выглядело именно так. Но к рубежу тысячелетий Renault, возглавляемая терпеливым эльзасцем Луи Швейцером, опытным менеджером и прирожденным дипломатом, пришла компанией необычайно здоровой. С ясной стратегией и острым желанием присутствия на мировом рынке. С добротными финансовыми показателями. И, что немаловажно, концерн пользовался поддержкой французских властей, где у Луи Швейцера, много лет проработавшего на самом высоком уровне в правительстве, были хорошие связи.

Nissan же к концу девяностых годов, наоборот, представлял собой структуру мощную, но несколько уставшую. Да, раньше на Nissan приходилось более 18 процентов производства и около 20 процентов экспорта всех японских автомобилей. Но после длительного спада японской экономики автогигант пребывал в депрессии. Концерн нуждался в свежих финансовых вливаниях, и никто в Японии спасти его не мог. Оставалось рассчитывать на иностранцев.

В это время на мировом автомобильном рынке начался передел сфер влияния. Американский Chrysler объединился с немецким концерном Daimler-Benz AG. И именно двуглавый титан DaimlerChrysler рассматривался в качестве главного претендента на Nissan. Ведь Германия была единственной страной, торговавшей с японцами на равных: две трети импортируемых в Страну восходящего солнца машин были немецкими. Ясное дело, с кем японцам кооперироваться! Эксперты полагали, что конкуренцию DaimlerChrysler мог бы составить Ford, но никак не Renault, чьи продажи в Японии недотягивали и до трех тысяч машин в год. Но хитроумные галлы сумели переиграть и немецко-американского Голиафа, и всех остальных.

27 марта 1999 года в Токио, в здании Кейданрен Кайкан - штаб-квартире одного из наиболее могущественных предпринимательских объединений в мире - яблоку негде было упасть. Все ждали сенсации. Событие и впрямь было историческим: в прямом смысле знаковое предприятие японской экономики (Nissan представляет собой аббревиатуру от Nihon Sangyo, что означает «японская промышленность») сливалось с иностранной компанией. 140 тысяч работников в Nissan, почти полмиллиона - на партнерских предприятиях и заводах-поставщиках, годовой оборот больше одного процента ВВП Японии… Но иностранец приходил в Nissan как равный партнер, уважающий славную японскую марку и национальные традиции. Даже дата 27 марта была выбрана с учетом любви японцев к символам. 31 марта в компаниях Страны восходящего солнца обычно завершается финансовый год. После семи лет кряду финансовых потерь Nissan хотел показать, что начинает новую жизнь. И эти радужные надежды были небезосновательными.

Козырь по имени Гон-сан

Renault и Nissan органично друг друга дополняли. У французов были хорошие позиции в Европе, особенно романоязычной, и в арабских странах. У Nissan существовали давние связи с азиатским и латиноамериканским рынками. Не говоря уже о том, что японцы, бросившие вызов Детройту на его территории, довели объем продаж в США до 700 тысяч машин в год. И главное: Nissan отличался великолепной инженерной базой и высоким качеством сборки, был силен в организации управления производственными процессами. Тогда как Renault блистал концептуальными разработками и имел большие достижения в дизайне, в маркетинге, развитии модельного ряда и в финансовом управлении. Казалось бы, сам бог велел двум концернам быть вместе. Однако и очевидное порой бывает невероятным, пока в дело не вступает человеческий фактор.

Главным козырем французов оказался человек по имени Карлос Бишара Гон. Уроженец Бразилии, ливанец по происхождению, воспитанник иезуитов, Гон с молодых лет научился толерантности и умел добиваться своего, прислушиваясь к мнению других. С семнадцати лет он основался в Париже и после окончания Высшей политехнической школы прошел путь от обыкновенного рабочего в Michelin - крупнейшем во Франции производителе шин - до президента филиала этой компании в Северной Америке. Потом перешел в Renault, где отвечал за производcтво. Луи Швейцер пригласил Гона на вторую роль в свою компанию не случайно. За восемнадцать лет работы в Michelin упрямый бразильский ливанец завоевал репутацию человека, которому удается все. Он даже и представить себе не мог, что его начинания могут окончиться неудачей. Для Гона, гражданина мира, не существовало табу, связанных с национальной спецификой бизнеса в той или иной стране.

«Карлос Гон имеет прозвище Растопитель Льда, - писал американский журнал Business Week. - Ее придумал для него президент DaimlerChrysler Юрген Шремп за способность Гона игнорировать местную бизнес-практику». Все верно. Именно Гон предложил в 1996 году Renault так называемый план 20 миллиардов, благодаря которому компания за два года сэкономила эту сумму и сделала невероятный рывок вперед, выйдя на передовые позиции в автомобилестроении. Швейцер дал Гону возможность предоставить отчет об этом революционном броске Йошикадзу Ханаве, президенту Nissan. Это окончательно убедило японца в правильности курса на объединение с Renault. Впрочем, нет: не на объединение, а на слияние в партнерстве. Именно в теснейшем партнерстве двух концернов видел Карлос Гон будущее тандема Renault - Nissan.

«С самого начала французы употребляли слово «альянс». Они не стремились к слиянию или к поглощению Nissan, - вспоминает Тосиюки Сига, старший операционный директор Nissan. - В сентябре 1998 года я посетил Renault вместе с Ханава-сан. Мы встретились с господином Швейцером. Он спросил нас, в чем заключается главная слабость Nissan. Ханава-сан ответил: основная слабость - в неспособности добиться снижения расходов. Швейцер-сан заметил, что Гон-сан - как раз специалист по снижению расходов».

Согласно договору, подписанному в Токиo, Renault инвестировал в японскую фирму 5,1 миллиарда долларов, приобретя 36,8 процента уставного капитала Nissan Motors и 22,5 процента - отделения Nissan Diesel. Эти деньги были выплачены до конца мая 1999 года. Кроме того, французы смогли купить европейские дочерние фирмы Nissan. В свою очередь, Nissan, не имевшему тогда свободных средств, была обещана доля в уставном капитале Renault. Так оно и произошло: японцы стали владельцами 15 процентов акций французской компании, а участие Renault в капитале Nissan возросло до 44,4 процента.

Однако начиналось сотрудничество непросто. План возрождения Nissan был одновременно представлен компании и общественности. И главным принципом реанимации японского гиганта стала шоковая терапия по методу Карлоса Гона. На презентации плана Гон объявил, что, «если хотя бы одна из трех целей - восстановление финансового равновесия, выход на прибыльность и сокращение задолженности - не будет достигнута в установленные сроки и в намеченном объеме», весь исполнительный комитет во главе с ним самим уйдет в отставку. Эти широковещательные заявления смутили японцев, и не только их: добиться сбалансированности финансов уже в первый год реализации плана, за три года ликвидировать половину задолженности, поднять рентабельность до 4,5 процента - все это выглядело фантастикой. Но Карлос Гон отличается именно способностью сметать со своего пути любые препятствия.

21 тысяча рабочих мест была сокращена на заводах Nissan по всему миру, особенно много людей было уволено в Японии, где закрыли пять предприятий. Даже численность административного совета сократилась с 37 до 10 человек. Уменьшилось число поставщиков. Посягнули даже на кейрецу - один из фундаментальных элементов экономической модели Страны восходящего солнца. За этим понятием стоит сложная система всевозможных отношений - деловых, денежных и чисто человеческих, - исторически выстроенных в Японии вокруг бизнеса. Скажем, «свои» банки, «свои» поставщики. Гон-сан резко сократил список «своих» людей и предприятий. Отменил он и обязательный для японцев принцип продвижения по службе в связи с выслугой лет, заменив его европейскими перестановками в зависимости от вклада в общее дело.

Бразилоливанец из Парижа, объявивший борьбу традиционалистам, вмиг превратился в героя манги, японских комиксов. И в самом деле, поводов для пересудов Карлос Гон давал немало. То он бросает вызов местному бизнес-этикету и при встрече жмет руки каждому сотруднику компании, а не только начальникам. То пропускает новогодний прием, организованный поставщиками Nissan. То отказывается от ланчей с полезными людьми, чтобы поесть дома со своими детьми. Парадокс ситуации в том, что руководство японского автогиганта все это терпеливо сносило. Все понимали: лекарство горькое, но принимать его надо. Тем более что вскоре действительно появились симптомы выздоровления.

Глобальная терапия

Реформу автогиганта осуществляли девять групп, состоявших из лучших специалистов Renault и Nissan. Каждая из них отвечала за свою область: закупки комплектующих, дизайн, маркетинг, сбыт, сборка и т. д. Причем в каждую из групп входили разноплановые специалисты, так обеспечивался глобальный подход к делу. Всего было задействовано до пяти сотен кризисных менеджеров.

«При слиянии и поглощении, как правило, одна из компаний становится выигравшей, а другая - проигравший, - говорит Карлос Гон. - Обычно более крупная фирма пытается оказывать влияние на меньшую. Это порождает недовольство. Вот почему в последнее время почти все слияния и приобретения автомобилестроительных компаний терпят неудачу… Уникальный успех нашего альянса объясняется тем, что он основан на взаимном уважении индивидуальности и независимости обеих компаний. Мы обмениваемся лучшими знаниями и опытом благодаря прозрачности отношений между нашими компаниями и многочисленным командам, куда входят служащие Renault и Nissan: cross-company teams».

Схема заработала. На полную катушку, согласно проверенному рецепту запустили на Японских островах и антикризисный PR: компания принялась регулярно рассказывать о своих достижениях, публиковать триумфальные отчеты… И тогда в Японии началась настоящая «гономания». Тем более что в стране, где продолжался экономический спад, дела Nissan решительно пошли на поправку. В обещанный срок - к 31 марта 2002 года - цели плана возрождения были достигнуты. А неуемный Гон-сан провозгласил новую цель. Очередной план назывался «Ниссан-180». Это уже был план роста. Через три года должно продаваться на один миллион автомобилей Nissan больше, валовая рентабельность должна стабилизироваться на уровне 8 процентов, а задолженность фирмы сведена к нулю. И опять Карлос Гон пригрозил: не справлюсь - уйду в отставку. Не пришлось. Потому что чудеса продолжались. К весне 2005 года план «180» был выполнен.

В Булонь-Бийянкуре под Парижем, где расположена штаб-квартира компании, «Итогам» рассказывали о разных формах партнерства французов и японцев. Например, расходы Renault на закупку аналогичных деталей были на 20-25 процентов ниже, чем у Nissan. «И всего за три года японцы уменьшили расходы на закупку составляющих на 20 процентов», - вспоминает Одиль Дефорж, директор альянса Renault - Nissan по закупкам. Эта структура служит сейчас общим источником, на 85 процентов удовлетворяющим потребности партнеров в комплектующих. Renault объяснил Nissan, что такое продукция, ориентированная на покупателей. Разве не парадокс: раньше японские автомобилестроители красовались друг перед другом, не уделяя достаточно внимания мнению потребителей. «В результате усовершенствовалось наше планирование производства, возросло мастерство конструирования автомобилей, соответствующих требованиям покупателей, - рассказывает Тосиюки Сига. - У нас и раньше было много прекрасных моделей. Но они во многом были воплощением не желаний покупателей, а наших представлений о том, что такое хорошо».

Подобных примеров не счесть. И всем этим достижениям Nissan, начавший создавать новые рабочие места и сделавшийся в 2002/03 финансовом году самым рентабельным в мире производителем автомобилей, обязан синергии с Renault. Французы из Булони приняли на себя риски, которые когда-то показались слишком серьезными более богатым американцам и немцам, и выиграли. Не только в деньгах: за годы существования альянса рыночная капитализация и Renault, и Nissan возросла в разы.

Альянс, занимающий ныне второе место в мире по рыночной капитализации предприятий автомобильной индустрии и второе место по доходности, - пример самого успешного партнерства среди компаний, образованных путем слияния или поглощения. При этом Renault и Nissan продолжают оставаться самостоятельными компаниями с собственным менеджментом и отдельными штаб-квартирами. Но прозрачные отношения и общая система стандартов, помноженные на совместное творчество и частичное использование унифицированных платформ и отдельных узлов, позволяют партнерским структурам внутри идти вперед. На предприятиях альянса теперь работают смешанные, франко-японские, команды. «При этом Renault и Nissan сохраняют самостоятельные бренды, - говорит Карлос Таварес, исполнительный вице-президент Nissan, один из членов первого «реновского» десанта, отправленного в Японию. - Да, иногда мы используем одни и те же агрегаты. Но благодаря уникальным настройкам и огромным возможностям, которые дает нам электроника для дифференциации продукции, наши автомобили не только выглядят абсолютно разными - они ведут себя по-разному».

А вот ведет обе компании вперед один «капитан». Это Карлос Гон, он же - генеральный директор Nissan Гон-сан, сменивший в 2005 году Луи Швейцера на посту президента Renault. Как этому полиглоту, освоившему, говорят, теперь и японский, удается поспевать повсюду между странами и континентами? Хотя он сам из этого секрета не делает. Любящий цифры, Гон-сан называет это «программой 711». Каждый день с семи утра до одиннадцати вечера Карлос Гон на своем посту. Вот и все!

Добавить в:  Memori  |  BobrDobr  |  Mister Wong  |  MoeMesto  |  Del.Icio.Us  |  Google Bookmarks  |  News2.ru  |  NewsLand.ru

Политика и экономика

Что почем
Те, которые...

Общество и наука

Телеграф
Культурно выражаясь
Междометия
Спецпроект

Дело

Бизнес-климат
Загранштучки

Автомобили

Новости
Честно говоря

Искусство и культура

Спорт

Парадокс

Анекдоты читателей

Анекдоты читателей
Популярное в рубрике
Яндекс цитирования NOMOBILE.RU Семь Дней НТВ+ НТВ НТВ-Кино City-FM

Copyright © Журнал "Итоги"
Эл. почта: itogi@7days.ru

Редакция не имеет возможности вступать в переписку, а также рецензировать и возвращать не заказанные ею рукописи и иллюстрации. Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов. При перепечатке материалов и использовании их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, а также в Интернете, ссылка на "Итоги" обязательна.

Согласно ФЗ от 29.12.2010 №436-ФЗ сайт ITOGI.RU относится к категории информационной продукции для детей, достигших возраста шестнадцати лет.

Партнер Рамблера