Архив   Авторы  
В системе ячеек каждый сотрудник выполняет не одну, а несколько разных операций. Таким образом, работая друг с другом, люди чувствуют себя не винтиками, а участниками единого процесса

Робот отдыхает
Hi-techБизнес

Главной силой высокотехнологичного сборочного производства оказались... люди

 

Это может показаться странным, но прекрасное технологическое будущее, возможно, и не принесет с собой полной автоматизации производства. Похоже, еще не везде в борьбе за рабочие места робот победил человека. А кое-где, может, никогда и не победит.

Подобное предположение кажется особенно удивительным, когда речь идет о… Японии! Мы все пеняем: мол, когда уже у нас нормально наладят сборку, когда ее будут делать не люди, а компьютерные устройства, как в технологически развитых странах? Но, похоже, и не стоит к этому стремиться. Если для России роботизированное производство - несбывшееся будущее, то для Японии - пройденный этап, из которого были сделаны выводы.

Началось все с того, что десять лет назад несколько крупных японских высокотехнологичных компаний перешли на новую систему производства - бригадную сборку. Компания Canon сначала внедрила такую систему на одном заводе, а затем перевела на нее все свои фабрики без исключения.

Мне довелось увидеть своими глазами одно из предприятий корпорации. Должен признаться, совсем не таким я представлял себе производство сложных электронных продуктов. Вместо пустынных длинных корпусов, где роботы деловито двигаются по заданным траекториям, я увидел что-то вроде гигантской лаборатории, где, на первый взгляд, хаотично сновали люди в белых халатах. Это было полной неожиданностью. Как же так, что случилось с технологичным производством, где "вкалывают роботы, а не человек"? Оно стало новым - ячеечным. Когда попадаешь на производство с такой системой - впечатления оно не производит. Но когда демонстрируют графики показателей, резко пошедших вверх после перехода на нее, брови ползут туда же.

Систему производственных ячеек внедрил нынешний президент компании Фудзио Митараи, славящийся нестандартными методами управления. Широкую известность приобрел такой эпизод его карьеры: в 1966 году Митараи возглавил убыточный американский филиал компании и начал с того, что на время уволил всех сотрудников. Сэкономленные деньги положил в банк под проценты, и только после этого начал реорганизацию бизнеса. На посту главы Canon менеджер действовал не менее решительно: он прекратил выпуск продукции, не приносившей прибыли (ПК и сотовых телефонов), реформировал систему оплаты сотрудников на американский манер (зарплата в зависимости от прибыли), начал переносить производство в Китай для уменьшения издержек и ввел ту самую "инновационную" систему сборки.

Что же это за пресловутая система ячеек? Присмотревшись, отмечаю, что сотрудники чем-то похожи на... роботов. Каждый совершает определенный набор прописанных движений в своем ограниченном пространстве. Любой жест регламентирован. Особенно запомнились плакат с надписью "Концентрируйся на каждой секунде" и его подробная расшифровка. Перенос на 20 сантиметров: 1 секунда. Шаг внутри ячейки: 0,8 секунды. Поворот на 90 градусов: 0,6 секунды… Чем не машины?

Каждое изделие полностью, "под ключ", собирает отдельная бригада. Конвейер доставляет лишь запчасти. В бригаде каждый отвечает за определенный ряд манипуляций, но при этом умеет делать работу и за другого, чтобы, в случае чего, его подменить. Кажется, ничего необычного, но при такой работе "по старинке" объем производства увеличился на 30 процентов!

Чем не устроило японцев конвейерное производство? Я насчитал как минимум три причины. Самая очевидная - сугубо производственная: в современных условиях достаточно много времени занимает переналадка конвейера под новую продукцию. А это чревато тем, что конкуренты обойдут на повороте, ведь модельный ряд цифровой продукции обновляется раз в два-три месяца. В системе же производственных ячеек, чтобы переучить людей, достаточно провести несколько тренингов. К тому же так проще "кастомизировать" продукты под клиента или просто увеличивать или уменьшать объем производства более актуальных моделей. Ну и ручная сборка всегда качественнее конвейерной. Вторая причина - финансовая, особенно актуальная в условиях экономического кризиса: для работы одной бригаде нужно меньше площади, чем при конвейерной сборке, и в целом накладных расходов требуется меньше. Профсоюзы рады: роботы не конкурируют за рабочие места. Но самая важная и наиболее любопытная третья причина: психологическая. Оказывается, конвейерная сборка угнетает сотрудников и лишает их мотивации и стимулов к саморазвитию. Действительно, выполнять однообразную рутинную работу лучше роботам, и весь цикл производства раньше был выстроен именно таким образом. Но в системе ячеек каждый сотрудник выполняет не одну, а несколько разных операций. Работая друг с другом, люди не чувствуют себя винтиками, а участвуют вместе в одном процессе. Каждый в бригаде может вносить свои рацпредложения, когда видит, что надо упростить и ускорить сборку, роботы на это неспособны. Если раньше при возникновении проблемы весь конвейер останавливался до выяснения обстоятельств, то в бригаде ошибка устраняется быстрее силами самой ячейки, при этом не тормозится весь процесс. Как говорят японцы, когда за каждый продукт отвечают не бездушные железки, а конкретные люди, повышается ответственность. Результат: меньшее количество людей производит большее количество продукции, причем с меньшим количеством брака.

Разумеется, в каждой японской компании своя специфика, под каждую систему производства подводится своя идеологическая и философская платформа. В Canon использовали методологию германских "майстеров". Это иерархическая система, которую так любят японцы. Внутри каждой ячейки существует своя иерархия. Количество и тип выполняемых операций сотрудника зависят от индивидуальных способностей, и, показывая хорошие результаты, можно перейти на высший уровень, что невозможно при конвейерной сборке. Младшие учатся у старших, в ячейках постоянно происходит обмен знаниями. Среди начальников бригад тоже есть иерархия, и носитель высшего звания - Master Craftman - способен в одиночку смонтировать весь продукт, этакий гуру ручной сборки. Так, мастер может за два с половиной часа полностью собрать огромный копировальный аппарат из трех тысяч деталей, разложенных ровным слоем! Для этого надо знать наизусть несколько томов документации. Мастера - самые почитаемые сотрудники, они проводят мастер-классы по сборке, их знают в лицо. Кстати, их всего 28 (!) на такую большую компанию, как Canon.

А как же главное преимущество роботов: неподверженность усталости и возможность работать круглые сутки, например, выявляя дефекты на стадии производства? Дело в том, что сейчас почти каждый продукт имеет встроенную систему самодиагностики и на промежуточных циклах проверяет себя сам. В этом случае сторонние проверяющие ему вовсе не нужны.

Получается, что японцы, задавшие моду на роботов, сами же от нее и отказались, не только придав бренду более "человечный" облик, но и минимизировав затраты и конечную стоимость. Конечно же, вряд ли они заранее знали о финансовом коллапсе и сопутствующей ему безработице, но то, как они изменили организацию труда в соответствии со своей философией, вполне может помочь пережить трудные времена с меньшими потерями.

Применима ли японская система ячеек для российских предприятий?

Применима, и не только теоретически, ведь конвейерный метод применим далеко не во всех сферах сборочного производства. Наше предприятие работает именно по такому принципу уже десять лет. У нас высокономенклатурное мелкосерийное сборочное производство, то есть изделия (навигационное оборудование различного назначения, морская и авиационная аппаратура и т. п.) производятся партиями 1000-1500 единиц, но спектр изделий велик. Причем их ассортимент активно меняется: в среднем каждый год мы ставим в производство около 30 видов аппаратуры, и три из них - абсолютно новые. Добавьте к этому еще и то, что все виды аппаратуры могут иметь производственные циклы очень разной длины, и становится понятно, что "линейные" методы конвейерной сборки здесь вообще неприменимы. Правда, мы называем наш подход не системой ячеек, а мобильными бригадами, но идея та же: бригада создается для сборки определенной составной части конечного изделия, детально прописываются все маршруты сборки, проводится тренинг - и началась работа. Причем, одна и та же бригада занимается разными изделиями - они поступают к ней в соответствии с индивидуальными технологическими циклами. В результате удается быстро переориентировать процессы сборки, люди не скучают на рутинных операциях, видят конкретный результат своей работы - это хороший моральный стимул, японцы правы!


Светлана Щекина

ди­рек­тор по про­из­водс­тву ЗАО "КБ НАВИС"

Системы рабочих ячеек - это один из способов повышения качества и снижения затрат на выпуск изделий. Кстати, прообразом такой формы организации труда были бригады в СССР. В рабочих ячейках (мини-бригадах) рост квалификации сотрудников происходит в 2-5 раз быстрее. При этом снизить затраты на производство можно на несколько десятков процентов. Однако надо понимать, что на массовом рынке принципиальное значение имеет объем сбыта. И стоимость продукта от Canon, продаваемого по всему миру, будет не на десятки процентов, а в разы отличаться от стоимости продукта, выпущенного, например, отечественной компанией и для российского рынка. Поэтому только изменением организации труда нельзя решить вопрос конкурентоспособности в нашу пользу.

Опыт компании Canon может применяться в российских компаниях, но, на мой взгляд, "жизненный" цикл такой рабочей ячейки на наших предприятиях значительно короче из-за появления иждивенчества, лени, угасания коллективизма, разного целеполагания. При налаживании производства необходимо учитывать все факторы технического, организационного, а также психологического характера. Мы видим, что в Юго-Восточной Азии в силу национальной специфики - особой кропотливости - очень выгодна и эффективна сборка. А вот в других азиатских странах, например Индии и Пакистане, она не приживается. Я думаю, что существуют нации и народы, в которых за тысячелетия развития появилась предрасположенность к тому или иному виду деятельности.


Сергей Урезченко

ви­це-пре­зи­дент ОАО "СИТРОНИКС"

Добавить в:  Memori  |  BobrDobr  |  Mister Wong  |  MoeMesto  |  Del.Icio.Us  |  Google Bookmarks  |  News2.ru  |  NewsLand.ru

Политика и экономика

Что почем
Те, которые...

Общество и наука

Телеграф
Культурно выражаясь
Междометия
Спецпроект

Дело

Бизнес-климат
Загранштучки

Автомобили

Новости
Честно говоря

Искусство и культура

Спорт

Парадокс

Анекдоты читателей

Анекдоты читателей
Популярное в рубрике
Яндекс цитирования NOMOBILE.RU Семь Дней НТВ+ НТВ НТВ-Кино City-FM

Copyright © Журнал "Итоги"
Эл. почта: itogi@7days.ru

Редакция не имеет возможности вступать в переписку, а также рецензировать и возвращать не заказанные ею рукописи и иллюстрации. Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов. При перепечатке материалов и использовании их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, а также в Интернете, ссылка на "Итоги" обязательна.

Согласно ФЗ от 29.12.2010 №436-ФЗ сайт ITOGI.RU относится к категории информационной продукции для детей, достигших возраста шестнадцати лет.

Партнер Рамблера