Архив   Авторы  

Сфера обслуживания
ДелоКапитал

«Банковский сервис становится главным драйвером роста клиентской базы. Давайте разберемся почему»

 

Может ли банковский сервис стать безупречным? Практика показывает, что да. В последнее время многие банки предлагают схожие условия обслуживания по продуктам: процентные ставки по вкладам, кредитам, картам отличаются незначительно. Появилось даже такое выражение: «Купюры во всех банках одинаковы, отличаются кассиры». Однако в условиях переизбытка информации у людей выработался иммунитет ко всякого рода рекламе. Рекомендации, наоборот, стали чрезвычайно важны. По исследованиям BCG, около 50 процентов решений стать клиентом банка или, напротив, не стать, принимаются под влиянием членов семьи, друзей, пользователей сетевых форумов. То есть хочешь, чтобы тебя рекомендовали, постарайся предоставлять безупречный сервис.

В 2007 году, когда мы взялись за выстраивание системы управления качеством, идея многим казалась слишком смелой — даже несмотря на то что мы опирались на опыт МакКинзи. Для скепсиса была масса причин. Например, в 2008 году по результатам исследования компании NEXTEP Россия вошла в число стран с самыми медленными очередями. В рейтингах EPSI в 2007 году наши банки занимали предпоследнее место по уровню удовлетворенности клиентов. Согласитесь, в стране, где большинство населения воспринимает банкиров как ростовщиков, дать положительную рекомендацию банку означало изменить отношение к целой отрасли!

Наш путь к качественному сервису был непростым. Результаты первой оценки удовлетворенности клиентов в 2007 году оказались неутешительными. Мы выявили целый набор проблем в манере вести консультации с клиентами. Не хочу обобщать, но персонал во многих наших отделениях элементарно не здоровался и не улыбался. Клиенты жаловались, что не понимают операционистов и менеджеров, не воспринимают таких слов, как «рефинансирование», «пролонгация» или «овердрафт». Сотрудники в свою очередь не обладали достаточной компетенцией, чтобы подобрать оптимальное для клиента финансовое решение.

Задача банка, если он заботится о клиенте, а не о продвижении своих продуктов, — снять у людей опасения и суметь им помочь. Такой банк не продает продукты, а дает возможности. Ведь банк как таковой клиенту вряд ли нужен. Новая машина, квартира — вот что необходимо, а уж никак не «автокред» или ипотека. При этом подходы к обслуживанию состоятельного клиента, человека почтенного возраста, молодой семьи и предпринимателя должны быть разными. В этом случае сервис становится уже не просто одним из второстепенных конкурентных преимуществ, а главным драйвером роста клиентской базы. Например, согласно нашим внутренним опросам 7 из 10 клиентов готовы рекомендовать ВТБ24 своим друзьям и знакомым. Три года подряд ВТБ24 возглавляет рейтинг розничных банков по уровню клиентского обслуживания The Retail Finance. По результатам исследований EPSI наш банк показал самую высокую в России динамику клиентской удовлетворенности в 2011 году: +3,4 процента.

Многие банки, стараясь построить качественный сервис и понимая, как много здесь зависит от персонала, опираются на жесткие стандарты и систему поощрений-наказаний. Может быть, это позволит построить неплохой сервис, но сердца клиентов так не завоюешь. «Пережав» персонал, можно получить противоположный эффект. Ведь жизнь намного разнообразнее любых стандартов. Например, недавно в Интернете я увидел клиентский отзыв. Молодая семья решила купить квартиру. Представитель застройщика потребовал задаток. После его внесения выяснилось, что срок действия решения о кредите в другом банке истек. Клиенты обратились к нам. Сотрудники мобилизовались: после окончания рабочего дня помогали ксерокопировать документы, заполнять анкеты, давали консультации и связывались с головным офисом. Наутро семья уже получила предварительное одобрение кредита. Согласитесь, только имея внутри себя систему ценностей и руководствуясь ею, можно найти правильное решение. И если менеджмент сумел увлечь этим сотрудников, то они будут заботливы по отношению к каждому клиенту. Конечно, это сложнее, чем просто прописать и контролировать стандарты. Формирование корпоративной культуры, в основе которой лежат принципы безупречного сервиса, требует кропотливой работы. Нужно создать «умный фильтр» на этапе подбора менеджеров и выверенную систему обучения, профессионального наставничества, мотивации. Мы вкладываем много средств и энергии в то, чтобы наши люди были профессионалами и сильной командой. Учим их, в том числе за рубежом: в Европе, в Сингапуре. Учим успешным практикам из других отраслей: на примере международных гостиничных сетей и авиаперевозчиков, транснациональных торговых сетей. В системе мотивации весь персонал — от сотрудников в отделениях до президента банка — отвечает премией за качество обслуживания. Надо создать такую среду, в которой сотрудники готовы проявлять дружелюбие, открытость, желание и умение помочь. И тогда безупречный сервис станет уже не фантастикой, а вполне достижимой реальной категорией.

Добавить в:  Memori  |  BobrDobr  |  Mister Wong  |  MoeMesto  |  Del.Icio.Us  |  Google Bookmarks  |  News2.ru  |  NewsLand.ru

Политика и экономика

Что почем
Те, которые...

Общество и наука

Телеграф
Культурно выражаясь
Междометия
Спецпроект

Дело

Бизнес-климат
Загранштучки

Автомобили

Новости
Честно говоря

Искусство и культура

Спорт

Парадокс

Анекдоты читателей

Анекдоты читателей
Популярное в рубрике
Яндекс цитирования NOMOBILE.RU Семь Дней НТВ+ НТВ НТВ-Кино City-FM

Copyright © Журнал "Итоги"
Эл. почта: itogi@7days.ru

Редакция не имеет возможности вступать в переписку, а также рецензировать и возвращать не заказанные ею рукописи и иллюстрации. Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов. При перепечатке материалов и использовании их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, а также в Интернете, ссылка на "Итоги" обязательна.

Согласно ФЗ от 29.12.2010 №436-ФЗ сайт ITOGI.RU относится к категории информационной продукции для детей, достигших возраста шестнадцати лет.

Партнер Рамблера